人力資源招聘模塊(首席人事官)

人力資源傳統六大模塊,其中常用的是“招、用、育、留”,其中任何一塊都老值錢了!

【一、招聘】招聘分離:解決HR的引人痛點

招聘做的差的企業,人力資源大部分精力用在了招人上,且很多崗位還是一線工招聘。簡潔概之:被動招聘、缺口難補、惡性循環、HR毫無尊嚴。招聘做的好的企業,人力資源大部分精力用在了人才規劃上,且儲備了很多優秀候選人。簡潔概之:主動儲備、沒有缺口、業績穩定、HR逍遙快活。

【解決策略】

① 筑巢引鳳

人力資源部門不是用來招聘的,而是通過人才規劃與環境機制引蜂招蝶的,這點大部分企業都無意識,更難談做到;

② 招聘分離

招聘中面臨“蠻不講理的用人部門”,用人部門個性化的苛刻要求,導致候選人落選,給人事部門帶來“不可能完成的任務”。通過人事部門按照崗位要求,完成一定比例的候選人物色,只負責符合要求的數量,結果由用人部門負責。

【二、用人】新人孕育:建立全周期輔導機制

人才引進只是人才價值發揮的第一步,很多優秀候選人因在用的環節上出了問題而導致失敗,帶來了很大的機會成本。因此,如何用人也是一項重要的能力(體系)。人生地不熟的新人,在初期是個弱勢群體,需要公司特別是人事部門給予輔導,新人孕育是用人首要并要落實行動上(高管也是新人)

【解決策略】

① 三個月熟悉期:沒有業績要求,但有考核與磨合要求,如對公司的理解與認可?不認可或不理解公司,選擇終止合作。

② 六個月切入期:逐步開展工作,但沒有嚴格考核結果,只需要做到業績基本達標。若連基本業績都達不到,且預期也較差,選擇終止合作。

③ 12個月獨立期:一年后要能夠獨立開展工作,并展示出較為優秀的業績行為或目標。

④ 全過程管理輔導:建立以人力資源負責人為主導的經理人輔導機制,若公司沒有CHO,就有人事系統組織老板及顧問對經理人進行定期輔導,此為“扶上馬送一程”。

【三、育人】人才育成:建立項目式學習組織

培訓在人力資源管理中看似門檻低,實際是越做越難。一方面,培訓不是主業務,很難受到業務經理重視;另一方面,育人周期過長,短期難以出效果,且沒有特別好的方式。從企業長遠發展來看,大部分人員都是來自內部培育,且最具有穩定性和匹配度,如富士康的課級干部約1萬人,其中一半來自一線員工約10年的培訓,一半來自大學生約5年的培訓。正是這些自己培育的干部支持了富士康1.2萬億的產值及百萬人的高效執行隊伍,試想,如果都是外招,基本可以肯定,富士康發展會受挫,如松下幸之助所言:我們是培養人,順便造點產品。

【解決策略】

① 建立公司職系分類,根據職系類別設定培訓方向

② 依據管理層級設定培訓課程,實施針對性項目開發

③ 實施“學分制+班級自我管理制+課題解決答辯”

④ 一般可設為:課長學習班、執行長培訓班、工匠兵學習班等

【四、留人】價值創造:超出期望才是激勵

HR通過各種渠道獲取很多人,很多很多人選出一部分候選人,很多很多候選人選出部分面試者,以此類推,極個別人或一個人勝出。這位人士歷經生存期,終于進入工作狀態,但才剛剛為公司掙回自己薪水的錢,就要離開,這不是花費五年結果的果樹,跑到人家地里了嗎?

【解決策略】

① 請記?。?strong>超出期望、才是激勵,你不激勵就會被其他公司激勵,撿了你的便宜

② 普通薪酬激勵<股權激勵<超額獎金激勵<合伙人期股激勵(詳情后文分享)

【總結】

① 每個某塊都可以單獨設立管理崗,從主管到經理及總監,薪水10萬起步,平均在30萬,上限可過60萬。

② 如果能夠全部掌握,就是大企業優秀HRD或副總裁,薪水百萬是常態,不給不干。

【蝸牛自畫像:管理學碩士,曾任中外世界500強人力資源中高管,現任控股集團首席人事官】

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